Trabajo en equipo

REDUCIENDO EL “EFECTO HALO” DE LOS EXPERTOS EN COMITÉS FARMACÉUTICOS.

A continuación, se presenta la traducción del texto original del artículo de los autores más adelante mencionados realizado por el equipo del comité editorial de MD&CO Consulting Group. Esta traducción se realiza con fines académicos para promover la revisión de la literatura disponible sobre el tema. Se advierte que la traducción puede presentar notas realizadas por el traductor con el objetivo de facilitar la comprensión del documento y disipar ambigüedades que puedan existir por las diferencias en los idiomas.

Austin, J, P, & Halvorson, S,A,C. (2019). Reducing the Expert Halo Effect on Pharmacy and Therapeutics Committees. Journal of the American Medical Association, 321 (5), 453-454. doi:10.1001/jama.2018.20789

Los comités de todas las clínicas y hospitales deben a diario aprobar la inclusión de diferentes medicamentos de uso institucional. En estos comités normalmente un médico experto promueve la inclusión de medicamentos de alto costo, en algunas ocasiones, proporcionando explicaciones sin evidencia y estadísticamente no significativas.

Es el comité quien debe tomar la decisión de aprobar o desaprobar la inclusión de un medicamento y aunque todos los médicos quieran incluir medicamentos y terapias efectivas y con tecnología de punta para sus pacientes, también son conscientes de la importancia de tener estudios clínicos. La aprobación de medicamentos y terapias por la FDA antes de haber tenido la suficiente investigación clínica ha traído efectos negativos en varias ocasiones para los pacientes y el sistema de salud en general, un ejemplo de esto es Rofecoxib y Fenfluramine.

Alguna de las dificultades que aparecen dentro de estos comités se debe a las relaciones personales y profesionales entre los miembros. Es la influencia de estas relaciones las que deben ser estudiadas para entender los factores psicosociales que afectan la toma de decisiones a la hora de aprobar o desaprobar nuevos medicamentos y terapias.

En el artículo se estudia particularmente el efecto halo causado por un experto. Según el artículo, varios desastres médicos han sido atribuidos a la influencia que el experto, el cual es percibido como un ser infalible dentro del grupo, tiene para la toma de decisiones; especialmente cuando los otros miembros del grupo son principiantes. Es esta percepción del grupo que le otorga el poder dinámico al experto, incluso en temas donde dicha experiencia no existe. Cuando las decisiones son basadas en datos científicamente comprobados es muy diferente a cuando las decisiones se toman con base a la experiencia y la opinión del experto.

Para incluir medicamentos o terapias al formulario hospitalario es necesario responder las siguientes preguntas: ¿es el tratamiento seguro, efectivo y da mejores resultados que las terapias actuales? ¿El beneficio justifica el costo?

Para resolver esas preguntas, no solo es necesario la aprobación de la FDA si no también tener herramientas para diseñar estudios, realizar evaluaciones críticas, y realizar un análisis de costo beneficio. Dado a que la mayoría de los miembros del comité no tienen capacitaciones consistentes para el desarrollo de estas habilidades son más susceptibles a la opinión de un experto, incluso en situaciones donde el experto carece evidencia suficiente que soporte su argumento. Es mucho más notorio este efecto cuando los expertos son especialistas. 

Algunas estrategias para prevenir este efecto es minimizar o eliminar el riesgo de lastimar las relaciones personales o profesionales, realizar votaciones anónimas para la inclusión de un medicamento o terapia, garantizar confidencialidad para las solicitudes, evaluaciones y discusiones, realizar evaluaciones centradas en la efectividad, la seguridad y el análisis costo beneficio, y además; realizar una robusta evaluación de uso, garantizar el tiempo suficiente para la evaluación de la información entre reuniones y brindar capacitaciones para los miembros del comité enfocándose en diseño de estudios, evaluación crítica y análisis de costos.

Considerando la evidencia que estas terapias continúan siendo usadas incluso después de haber sido probada su ineficiencia, y considerando el ahorro de no incluir estas terapias, vale la pena la inversión en la capacitación y el tiempo que se les debe brindar a los miembros del comité.

Creando confianza entre médicos, hospitales y aseguradoras.

A continuación, se presenta la traducción del texto original del artículo de los autores más adelante mencionados realizado por el equipo del comité editorial de MD&CO Consulting Group. Esta traducción se realiza con fines académicos para promover la revisión de la literatura disponible sobre el tema. Se advierte que la traducción puede presentar notas realizadas por el traductor con el objetivo de facilitar la comprensión del documento y disipar ambigüedades que puedan existir por las diferencias en los idiomas.

Levine, S., Pham, H.H., & Sandy, L.G. (2019). Building Trust Between Physicians, Hospitals, and Payers. Journal of the American Medical Association, 321(10), 933-934. doi:10.1001/jama.2018.19357

En medio del crecimiento y consolidación del sector salud, la relación entre los prestadores de atención y las aseguradoras ha sufrido varias tensiones. En la medida que los costos en salud aumentaron, las investigaciones mostraron una extensa e inexplicada variación. Frente a esto las aseguradoras, usaron análisis de datos, autorizaciones previas y planes de beneficios dirigidos al consumidor con el objetivo de reducir la variación e influenciar comportamiento. Las aseguradoras esperaban que estas herramientas condujeran a atenciones y resultados mejores, más consistentes y de mejor calidad.

Desde el punto de vista de los prestadores en salud, estas propuestas son vistas como intentos de micro manejar a los médicos para controlar costos y mejorar las utilidades corporativas a expensas de una atención basada en el paciente. Las aseguradoras atribuyen la variación inexplicable al conocimiento desactualizado, la práctica no basada en la evidencia, e incentivos económicos.

Estas dinámicas y perspectivas han llevado a la desconfianza entre las partes.  Sin embargo, nuevos modelos de contratación basados en el valor y no en el volumen son una oportunidad para cambiar esta dinámica.

Herramientas más sofisticadas para la analítica de datos han facilitado obtener una visión más detallada de los procesos y resultados clínicos, pudiendo así la profesión médica enfocarse en el sobreuso y la variación no deseada.

Recientemente varios grupos médicos se han arriesgado a tomar contratos para poblaciones específicas como resultado a las oportunidades que brinda el programa del Medicare “medicare advantage program” y los diferentes modelos de contratación ofrecidos por los centros de Medicare y Medicaid Servicios Médicos y el centro de innovación.

En el foro de la junta americana de medicina interna el tema de la confianza se examinó desde diferentes perspectivas. Un modelo de relaciones de confianza se basó en tres factores fundamentales: competencia, transparencia y motivo. Las expectativas de los médicos de una aseguradora con respecto a la competencia significan fiabilidad, predictibilidad y consistencia en la ejecución de su negocio principal; pagar reclamaciones, comunicar políticas médicas, y agilizar autorizaciones previas. Desde el punto de vista del asegurador la competencia de los prestadores de servicios de salud significa adherencia a las mejores prácticas médicas, resultados de calidad, sólidas prácticas clínicas y operacionales, y la cultura de mejora continua.

La idea de un scorecard para las aseguradoras ha ayudado a mejorar los procesos. Múltiples esfuerzos de los centros de Medicare y Medicaid, aseguradores, colaboradores regionales, y networks profesionales han ayudado a mejorar la transparencia, acerca de lo que realmente sucede en la prestación de los servicios.

Entender el motivo es otro factor importante.  Asumir una intención positiva ayudaría a los médicos, hospitales y pagadores a apreciar que los comportamientos que ellos observan son derivados mayoritariamente por el contexto y los incentivos, pero no por motivos. El porqué, es entender que nadie está satisfecho con el estado actual o pasado. El qué, puede ser articulado usando las siguientes nociones: competencia (cada parte haciendo bien su trabajo), transparencia (hacer procesos más transparentes usando datos, escuchar al otro) y motivó (entender la intención positiva del otro, sus limitaciones y dificultades). El cómo se puede ilustrar con ejemplos de programas de colaboración e innovación que ya presentan progresos en este tema.

Para poder obtener los cuatro objetivos: mejor atención, menor costo, mejor experiencia para el paciente y una fuerza laboral saludable los aseguradores y los médicos deben colaborar el uno con el otro.

 

INNOVACION CENTRADA EN EL PACIENTE

A continuación, se presenta la traducción del texto original del artículo de los autores antes mencionados realizado por el equipo del comité editorial de MD&CO Consulting Group. Esta traducción se realiza con fines académicos para promover la revisión de la literatura disponible sobre el tema. Se advierte que la traducción puede presentar notas realizadas por el traductor con el objetivo de facilitar la comprensión del documento y disipar ambigüedades que puedan existir por las diferencias en los idiomas.

Bhatti. Y., del Castillo, J., Olson, K. & Darzi, A. (2018) Putting humans at the center of health care innovation. Harvard Business Review. Recuperado de https://hbr.org/2018/03/putting-humans-at-the-center-of-health-care-innovation

Las innovaciones en el sector salud por lo general son lineales y enfocadas en un resultado a largo plazo con grandes retornos. Sin embargo, varios modelos se han diseñado para humanizar los procesos de innovación recibiendo retroalimentación continua por parte de los pacientes; pudiendo así, adelantarse a problemas que bajo otros diseños se descubrirían después de poner en marcha el proyecto y permitiendo satisfacer de forma más efectiva la necesidad de los pacientes.

En el artículo se estudian tres modelos implementados en tres centros de innovación, los cuales se caracterizan por la interdisciplinariedad de sus miembros.

Helix centro de intercambio en innovación, se fundó en el 2014 en el Hospital St.Mary en Londres. En este centro diseñadores, médicos e ingenieros trabajan continuamente para generar soluciones a las dificultades existentes. El centro se enfoca en el cuidado de pacientes en etapas terminales, creando soluciones que permiten a los pacientes diseñar y escoger tratamientos que mejor se adecuen a sus necesidades. Actualmente trabajan en la creación de chat-bots para ayudar a dichos pacientes que cuentan con el servicio cuidado en casa.

El centro de innovación de la Clínica de Mayo CFI es otro ejemplo de dichas instituciones y se fundó en el 2008. Ejemplo de los resultados de este centro son: consultas en línea, video citas y diferentes aplicaciones móviles para los pacientes.

El tercer centro es el Consorcio para Tecnologías Médicas Asequibles CAMTech fundado en el 2012 en el Centro para la Salud Mundial del Hospital General de Massachusetts.  Este modelo es una plataforma abierta para 4.300 ingenieros, médicos, emprendedores y diseñadores de más de 700 instituciones para solucionar problemas específicos normalmente en eventos llamados hack-a-tons que suelen durar dos días.

Los autores encuentran seis dificultades que comparten los tres centros de innovación:

· La falta de un modelo especifico y comprobado para identificar los proyectos más importantes

· El optimismo y la ambición del grupo al promover actividades que se derivan más de la pasión por resolver problemas que de la eficiencia de solucionar una dificultad

· La diferencia en disciplinas trae dificultad a la hora de manejar las expectativas del grupo

· La presión de los inversionistas que prefieren proyectos de más corto plazo con mayor ROI

· Las expectativas no realistas del panorama financiero

· Las dificultades que se presentan durante la implementación del proyecto

Las recomendaciones de los autores son: identificar un objetivo específico del grupo y solo tomar tareas que se dirigen a ese objetivo, crear foros para aprender diferentes formas de resolución de problemas, establecer métodos que involucren a todos los participantes en el proceso de innovación, tener gerentes de proyectos que se encarguen de asignar roles a los miembros del equipo y crear presupuestos.